掌众CEO张敬华:赋能+连接,做开放式的蚂蚁金服|专访

2018/06 04 14:06

 

2014年,张敬华还是第三方支付平台钱袋宝的联合创始人兼COO。此时,移动支付正值风口,伴随着打车、外卖的烧钱大战,支付宝和微信迅速替代现金和银行卡支付。

张敬华面临着一个选择。一边是准备在国内IPO的钱袋宝,一边是前景广阔但也前途未卜的新机会。

在钱袋宝,他们积累了大量的信用卡支付客户,发现很多用户都有信用卡套现的行为。银行是抵触信用卡套现的,钱袋宝当时的风控策略就是不断跟套现行为做对抗。但他们回访和分析发现,这些用户对资金周转是有硬需求的。

既然用户存在痛点,市场需求真实存在,那这个事情就可以做。2014年3月,钱袋宝内部孵化了一个项目,闪电借款。

闪电借款原本只是一个由两三个人在做的小项目,但没想到数据增长很快,且回款率很高。而且,市场条件已经很成熟,智能手机、移动互联网已经普及,电商、社交储备了庞大的行为数据。钱袋宝内部认为,这是一个切入互联网金融的好机会,希望张敬华独立去负责这个业务,也就是重新创业。

张敬华原本是想拒绝的。他爱研究八字,在他看来,联合创始人就是正官,像宰相,可以和上上下下一团和气;创始人是七杀,所谓伤敌一千自损八百,每天跟下属生气,其实也是伤自己。但是,他又想突破一下自己。毕竟已经和朋友一起干过好几次事业,但每次都是关门或者卖掉结局,他想看看,怎么样能够走得长远。于是在闪电借款的基础上,创业成立掌众集团,目标和愿景是“借钱给十年前的自己”

2015年3月,掌众集团获得神州付和高德创始人成从武的千万美金融资。

接下来的三年,现金贷业务坐上过山车。2017年10月,趣店IPO市值突破百亿美元时,市场达到顶峰,每天都有十家现金贷公司注册成立。但随着监管政策的收紧,现金贷市场骤然降温,市场上的互联网金融公司,纷纷从金融转向科技服务公司,并开始布局海外。

市场的大变化,发生的踩踏,是超过我的预期的。”掌众集团CEO张敬华坦诚,“面对纷繁复杂的变化,掌众需要重新定义自己。

与市场的主流趋势一致,5月18日,掌众集团举办以“掌聚你我,众享科技”为主题的战略升级发布会,宣布开启集团化战略,赋能、出海、连接成为未来的重点发展方向。

早在2017年,掌众集团就提出设立基于大数据风控的金融云平台,让资金、技术、客户、数据、场景方有效协同,降低交易成本,提升服务效率。此次发布会上,掌众集团又发布了新版掌众云SaaS平台,致力于输出标准化的掌众技术 。“如果我们的客户资金能力比较强,我们就给他技术支撑,如果客户拥有流量优势,我们就为其提供技术服务能力。” 张敬华说,这样就会把市场上不同的合作伙伴、不同的客户进行最大化的连接,在资金、数据、信息的流动过程中实现共赢。

监管的收紧,银行和大互联网流量平台的入场,互联网金融进入下半场。流量和数据获取、资金合作、风控模型开发、支付通道、贷后催收建设等每一个步骤,如果独立开发或小规模合作都意味着巨大的人力成本和资金投入,因此金融科技公司之间的合作会成为必然。掌众在过去的几年间种下的金融科技种子,到了开花结果的时刻。目前包括猎聘的快惠钱包,天神娱乐的天神贷,中国联通的沃百富等都在使用掌众云SaaS平台。

在地域扩张方面,掌众集团也成了中国金融科技出海的代表性企业,目前在印尼、越南、菲律宾等地实现本地运营。

可以说,这次升级,并不是一次简单的跟风,而是掌众日积月累后的厚积薄发。

张敬华强调稳健发展,但也敬畏速度和规模。

掌众保持着每个月7%的增速。三年下来,积累了大量的数据:2500万用户、10亿+条数据、880T数据存储、440+风控模型、10+产品线。正是积累下来的这些数据,团队锻炼出来的技术和风控能力,为今天的掌众提供了升级转型的基础。

用户的痛点永远在这儿,技术门槛永远在这儿,不管市场的信号是什么,都不重要,重要的是,这个事儿要长期做下去。”张敬华说。

以下为对话整理:

升级:开放式的蚂蚁金服

《商业与生活》:这次业务升级的六个板块是怎么定出来的?

张敬华:其实很简单,原来都在做。闪电贷超市有,大额分期有,消费分期电商有,海外业务有,金融云去年就有,财富早就做了,但之前没有做整体性的宣传。

《商业与生活》:之前是刻意低调吗? 

张敬华:有刻意的部分,我们一开始做公司,内部就一直在强调是“借钱给10年前的自己,”在外部,我从来没讲过。但坦诚说,我们之前也不太重视品牌。理工男的团队都是这样,重视技术,但觉得品牌很虚很飘。现在,我们发现市场上还是需要有自己的声音,需要有空军。毕竟,掌众已经做到一千人的团队了,没有空军,光靠陆军去打,速度还是上不去

但一个企业家如果天天讲理念,持续去露面、混圈子,也没有太大意义。我应该见什么人呢?应该是想加入我们的团队领导人,这是先拜将,一将带百强,这是核心的。

《商业与生活》:在发布会上,你也提了好几次“拜将”。

张敬华:我们内部策略叫“屯田、拜将、会猎”。公司通过三年的时间账上有钱了,屯田也不错,各种的布局也可以了,接下来,最关键就是拜将。

为什么要拜将,我得有持续的人才进来,得有一批中坚骨干。钱袋宝做了七年卖掉,掌众现在做了三年多,我觉得还能往前走。但人才的事情不解决,你就要在后面去推,越推越累,团队里的每个人都会觉得累,那结局就不言而喻了。

我们现在多元化发展,去拜将,有足够多的人,才能会猎,要出海才能真的出海,要赋能才能真的赋能。我们现在印尼两百多人,如果没有领头人,拖家带口的谁愿意去?我们做了11个分公司,很多是因为当地的人来不了北京,但人才真的不错,那就在当地建一个分公司,由他带一拨人。人才在哪里,我们就把公司开到哪里

《商业与生活》:支付宝、理财通、PINTEC,从互联网巨头到创业公司都在出海,掌众出海受其他公司的影响了吗?

张敬华:出海是我们对市场环境变化做出的预判。

去年下半年开始,现金贷市场太热了,一天至少开10家信贷公司,传言有一万家信贷公司,我身边很多公司老板都主动找我,说想自己做现金贷,所有的流量公司也都想做现金贷行业。当时,我们就对国内的现金贷已经信心不足了。

以,2017年5、6月,我们开始布局大额分期,因为大额的周期更长,需要更好的信贷表现,更长时间的信贷表现。同时觉得,市场一定要拓出去,而且我们股东中新控股在东南亚有好几个支付公司,当地的市场我们还是有一些基础的。所以去年下半年就主动在布局,算是未雨绸缪。

《商业与生活》:真正走出海外后,遇到挑战了吗?

张敬华:坦率讲,东南亚的风险比国内高,我们先考察的印尼,发现印尼比国内情况还复杂。国内有数据公司、征信公司、各种流量公司,印尼都没有,数据也更不结构化。但这样一来,他们对大数据和人工智能的要求更高了,这对我们反而利好。你看很多进印尼的公司都撤出了,他做一段时间后发现风险控制不住,也不像在国内能快速收敛。但我们能做,数据越复杂反而更适合我们。

《商业与生活》:为什么没有像支付宝、理财通们重点发展泰国、马来西亚?

张敬华:泰国和马来西亚的金融服务比较周全,市场成熟,新的机会比较少。

我们最近打算做缅甸和老挝,但在东南亚业务拓展不能太快,因为每个国家的合规要求、市场情况都不同,金融很难标准化复制。跟当地金融机构打交道、跟资金端的撮合,是没办法复制的。但这也是好事,形成了天然的门槛,每家都不会太快,都需要在当地投入人力,也都需要时间。

《商业与生活》:掌众在海外的业务是完全自己做,还是会和当地合作?

张敬华:我们先自己做,先自己试错,有数据之后,再和当地公司合作,我们的议价能力就比较强。如果一开始就引入合作伙伴,双方各有想法,反而不容易成功。

《商业与生活》:你为什么觉得一开始合作会做不成?

张敬华:我觉得金融很简单,就是谁控风险,谁作主。如果流量端作主,容易放出问题。

《商业与生活》:大家也都在提技术服务,BAT在做,创业公司也在做。

张敬华:我们技术风控加起来六百人的团队,是有真实的技术能力跟风控能力。我们擅长的,就是把资产端、资金端、流量端做整合。这次集团化,我们发布了掌众云SaaS平台,是在去年提出的金融云平台基础上进行的全面升级,能把资金、技术、客户、数据、场景方协同起来,降低全行业交易成本,提升整体服务效率。这是小平台做不了的,也是独立的征信公司、数据公司做不了,因为他们只服务某一个环节。而大的互联网团队,大的金融机构需要更大的团队去服务,我们希望为头部的这些合作伙伴服务。我们内部定位是开放式的蚂蚁金服。

《商业与生活》:“开放式的蚂蚁金服”和蚂蚁金服有什么不同?

张敬华:我们的头部合伙人,也有愿意跟蚂蚁合作,但是蚂蚁是不开放的,它站在前面,合作伙伴站在后面。我们的理念是,我在后面,合作伙伴站在前面。我们是开放的,开放数据,同时也可以连接不同方的数据。

监管:不会改变市场需求

《商业与生活》:去年监管政策出来后,市场的变化让你震撼吗?

张敬华:事实上,市场的大变化,发生的踩踏,超过了我的预期。

《商业与生活》:开始做掌众的时候,就想到市场会监管?

张敬华:一定会监管,我们甚至主动倡导监管,因为监管来临一定会对头部的服务机构利好,大方向很清楚。但政策的监管不会改变市场的需求,银行不做的这批客户,他们的需求会长期存在的。

《商业与生活》:监管对掌众的发展有影响吗?

张敬华:会影响团队的士气。原来,一件事情可能是三年的规划,现在变成五年或七年,团队心里可能就会有想法。

就像我们去年在不丹爬山去看一个著名的寺庙。要想到达寺庙必须翻越两座山,但在第一座山的山顶就能看到寺庙的风景。爬到一半时,导游就不断提醒得继续爬,爬到山顶再下到山底,再从另外一座山爬上去。那个时刻就特别泄气,很多人停下来了。

创业如果一直是爬坡,反而容易,遇见困难解决困难。最怕的是重复,今年要把去年做的事重来一遍,而且过程的70%都知道。就像咱俩这采访,你要是明天过来跟我说,对不起没路上得再来一遍,那太崩溃了。

《商业与生活》:可以看到,受监管影响,市场上的很多互联网金融公司都在转型。

张敬华:我们为什么能转型,还比较好,比较快,也比较稳,是因为我们一直未雨绸缪,挣钱的同时也在想未来。在耕耘的时候,也要抬头看看未来,即使种地也要抬头看看太阳在哪儿了。

《商业与生活》:很多人觉得,快速发展赚钱和长远生存,在互联网金融领域是个悖论。

张敬华:现在市场有这样一种心态:这个事情每年都很赚钱,一定不能长期赚钱;如果这个事情现在不赚钱,一定可以长期做下来。

但我们希望给市场一个感知,我们会抓住市场机会赚钱,该屯田就屯田,但我们也更关心大的“会猎”,为做长期打基础,修护城河,建门槛。

你要知道,资金供给也很重要,如果没有钱,能去养这么一个千人的团队吗?但当拥有千人的团队时,就可以提供上亿人的服务。

创业:做小生意何必融资呢?

《商业与生活》:我们注意到,在互联网金融公司掌众算是一个特立独行的公司,没怎么拿过VC的资金。

张敬华: 2015年我们从钱袋宝独立出来后,成从武刚好把高德卖给阿里。我们第一次聊完,他就说要投,但提了一个额外要求,说“敬华如果你要我的钱,这轮里面就别让其他的VC进了。”他觉得,既然看准了,就没必要让别人进来增加变数。

实际上,当时有一个VC已经决定投了,项目评审会是12月中旬,他们说“再等半个月,等到这个月完整的数据出来,我们就决定投”。就是半个月,我和成从武见了面,他就先投了我们。

《商业与生活》:就差了半个月的时间?

张敬华:我觉得VC当时有点犹豫。对于一个成立才3个月的初创公司,多看半个月的数据有什么意义呢?又不是B轮、C轮。

拿成从武的投资,还有另一个考虑。我们之前做神州付、钱袋宝拿过VC的钱,当时就有一个疑惑,业务做到最后总会面临一些问题。我们好像形成了路径依赖,做到几百人的规模开始赚钱了就卖掉,最后钱袋宝也是卖掉了。但成从武至少把高德做到了上市,上市后又卖给阿里,带过三四千人的大团队,我觉得他的经验对我们持续往后走比较有价值,所以就想拿他的钱尝试一下。

《商业与生活》:你说的瓶颈,比如卖掉,是自身业务的考虑还是投资人也有退出的需求?

张敬华:并不是因为投资人要退出。

我们自有的市场遇到了瓶颈,当时所有的流量端都开始做支付,如果公司自己没有流量,再往下做非常艰难。我们的团队也遇到瓶颈,钱袋宝做了差不多七年时,团队的斗志、方向感都不是很强,再继续下去很难有突破。

正好遇到一个新的方向,创立了掌众,这是一个好的结果。

《商业与生活》:那为什么后来又选择了中新控股?想过可能又会走一次卖公司的老路吗?

张敬华:当时我们现金流就已经为正了,融资的主要目的是背书。拿个人投资没有拿VC投资,一个劣势是背书不够。随着业务的不断增长,资金供给开始跟不上,但很多的资金端要么要求VC系,要么是上市公司系,因此我们又开始去融资。

机缘巧合,很快跟中新控股达成一致,他们旗下银行、信贷、小贷、互金、P2P都齐全,天然地解决了我们资金供给不足的问题。而我们又很好地弥补了他们互联网抓手不够的短板,互补性其实蛮强。

但我们主观上是不太愿意有大股东的,因此最终做了一个平衡的结构,出让了48%的股份,中新控股成为第一大股东,财务上可以并表,而我们有了两个选择权,未来可以选择收购,也可以选择独立上市。我说这叫“踏半步”,走了一条中间路线,选择权在我们自己手里。关键还有一点,我们觉得当时市场的情况看不清楚,先试着往前走一步。

《商业与生活》:当时市场看不清楚的地方在哪?

张敬华:从e租宝开始,每一年都有各种互金公司爆掉、跑路,我们觉得市场合规、监管都有不确定性。市场变化主要还是对我们的资金合作伙伴影响比较大,因此我们也成立了掌众财富,提供一部分资金。这样,我们就变成了掌众财富、掌众科技、掌众金服三个主体业务开始平行走。

通过三年的时间,我们每个板块都有自己的独立产品,也有一些市场口碑,这次升级也是希望呈现一个集团化、更综合的面貌。

《商业与生活》:创业以来,你觉得最关键的一个决定是什么?

张敬华:2015年,拿到第一笔融资后,决定放大风控。我当时跟成从武讲,用户增长还可以,我希望借这个时间快速爆起来,打算放大风控,降低门槛,原来收得很紧,一百个人放两个人,现在想放20个人。

《商业与生活》:为什么想快速做大用户,要放大风控?金融不讲究稳健吗?

张敬华:我认为,要先做大规模,再去分层。一上来就分层,那做的就是小生意。做小生意何必融资呢?

所以,要先积累数据,积累坏的数据,也积累好的数据。我当时有一个判断,如果门槛迅速打开,马上会很多人来借钱。这笔账算下来,会比流量投放还省钱。印象特别深,2015年3月拿到钱就直接放贷了,一个月就做到了接近两亿元的交易量。

《商业与生活》:担心没收住公司就垮了吗?

张敬华:金融这个事儿特别磨人,实际上是拿钱换时间。不快速试错,如果磨了一年的时间发现不成,才是最恐怖的,时间全搭这儿了

实际上,通过风控去换量的方法在内部一直存有争议,团队主管认为这样做风险性还是比较高的。但我当时关注的就一点,业务到底能不能起来,因为贷款不是一个大规模投放就可以做大的事情。贷款是有时机性的,一定要靠口碑。需要钱的人自然去找你,不需要钱的人去打扰他也没有用。你看,市场上很多人做贷款投放广告的基本都消失了。

《商业与生活》:出现风险了吗? 

张敬华:过程还是心有余悸的。那时候我们催收缺人,催收主管当夜给我打电话,我说你就招人呗,招不来人销售上,销售上不了主管上,整个销售团队都在打催收电话,行业里当时还有传闻说,掌众销售都在打催收,掌众要完了。但我想法比较简单,就是通过这个事儿自然团队就忙碌起来了。

当时逾期大概出了六千万元,但一天注册用户就突破一万了,业务马上就转起来了。当然逾期的风险表现会让新的VC和新的资金端有顾虑,他会觉得你风险放大,这个不一定靠谱。但成从武觉得我逻辑是对的,金融最终做的是客户,如果客户在这儿聚集了,后面都不是问题,还给我们追加了一部分投资。

《商业与生活》:这是很大胆的一个尝试。 

张敬华:其实,大量的客户我们是不敢放的,还是走了一个很保守的策略,一整年放款通过率大概5%、6%左右吧。我们特别清楚,团队里没有还特别强的风控,我们的底子是支付团队,做技术、运营还可以,但一直没有找到合适的CRO(首席风险官)。CRO贾志东加盟是在2016年3月。

《商业与生活》:CRO为什么难找?

张敬华:当时市场上有大量的人从美国回来,从银行出来,还有传统互联网的,很多人给我推荐风控人才,但都不是我们最想要的人。银行的太传统,国外回来的又不太接地气,纯互联网的比较激进。风控是掌众的核心,这个人如果不合适,还是有问题的。贾志东来在FICO工作过几年做模型,又在民生银行工作过几年,还是北大的数学系的博士。他本身的逻辑性很强,又很接地气,不是那么的强银行属性,但在民生又推动了在线的模型化,我就觉得他很适合。其实,我做的事情就是银行在线的信用卡发卡,只是我以更加数据化的形式去发卡。我们找了一整年的时间,但跟老贾聊了一次,就敲定了。

《商业与生活》:贾志东当时怎么看掌众的表现?

张敬华:他说,敬华你们的数据太好了,既有好的数据,又有不好的数据。因为,风控不仅仅是光有数据,还要有数据仓库,要有筛选机制,能让风控的人去跑模型

老贾入职后,我们开始放量,数据表现比原来更好,逾期率都不超过2%。到2016年10月,香港上市公司中新控股找到我们,就是因为觉得我们的标的是非常符合他们的要求。

《商业与生活》:业务增速怎么样?

张敬华:从规模上看,我们每个月基本上保持在7%左右的增速,我们一直是希望能形成匀速的增长。

金融是典型的搭积木过程,激进的把资产端放上去,催收跟不上,催收质量一变差,会产生很多负面影响,所以匀速往前走是最好的。

人生:没有好坏,只有平衡

《商业与生活》:创业后,你会焦虑吗?

张敬华:我的思路特别简单,只问耕耘不问收获,遇到问题解决问题。未来的方向是清晰的,目标逐渐在形成,那遇到困难怕什么呢?

《商业与生活》:身边的人怎么评价你? 

张敬华:大师。现在叫我金融圈里面算命最好的,算命里边做公司做得最好的。

《商业与生活》:你会算命?会给自己算吗?

张敬华:我看八字还可以。八字有它的数学逻辑,而且看八字的时候,跟人能有很好的互动。

人就是一个兴趣嘛,既看它又能跳出它,就是智慧。在八字里,最大的人生哲理是没有好坏,只有平衡

《商业与生活》:最近这一年,有人给过你比较有用的建议吗?

张敬华:前一段时间我见成从武,他说,对于一个创始人,一个企业家,即使内心有变化,外在也一定不能体现出来,你一定要坚定。因为对团队来说,你就是定海神针。这可能我是今年最大的一个收获,市场无论怎么变,你要坚定。

《商业与生活》:创业接近10年,你最大的感受是什么?

张敬华:运气。我们最大的运气是享受到了中国市场的红利。坦率讲,换作别的公司,只要在2014年的时候进入,也会做得好。

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